Upper Saddle River, NJ – januar 4, 2006 – vi alle bukke under for den årlige ritual for at gøre en masse beslutninger om, hvordan vi vil ændre vores liv med starten af det nye år: spise bedre og sundere fødevarer, udøve mere, reorganisere vores snarere hektiske og stressende liv for at leve længere, og lære at nyde, hvad vi har. I de fleste tilfælde, uanset hvordan dedikeret at disse resolutioner, de fleste af vores gode hensigter vige for realiteter og pres i hverdagen, og før vi ved af det, vi er temmelig meget tilbage til hvor vi var på December 31.
Udøvende erstatning behandles på mange måder, meget på samme måde. Bestyrelser og deres vederlagsudvalget sat frem deres resolutioner om hvordan de vil stramme op på kriterierne for regulerer og fastsættelse af udøvende erstatning går fremad. Nogle af denne idealisme er internt genereret baseret på fornuft og en stærk følelse af ansvar fra bestyrelsens side. Desværre, dette ønske om at stramme op på beslutningsprocessen stammer fra eksterne belastninger, aktionærer, investorer og deres “vagthund grupper”, og forskellige statslige organer og deres “knæ jerk” bestemmelser, herunder de seneste ændringer i regnskabsmæssige og skattemæssige regler. Efter alle de grundlæggende forudsætninger bag udøvende erstatning har altid været at maksimere værdi for enkelt samtidig minimere skat til de udøvende og virksomhed, samt minimere eventuelle negative regnskabsmæssige problemstillinger for corporation. Disse er ud over de grundlæggende mål for enhver erstatning program, som er firefoldige:
1. at give pakken konkurrencedygtige nødvendigt at tiltrække kvalificerede talent;
2. at hjælpe med fastholdelse af talent, den legendariske “golden handcuff”;
3. at give motivation for at opnå ønskede resultater, i kraft den “gyldne ring”; og endelig,
4. at fokusere medarbejderens opmærksomhed på specifikke forretningsmæssige mål, således at det er opnået er i overensstemmelse med forretningsstrategien.
Ligesom New Year’s resolutioner er alt for ofte omgås, når realiteterne i hver dag pres konfronteres, glemt Bestyrelsens beslutning om at “gøre de rigtige ting” nogle gange, når unødigt pres, hvad enten konkurrencedygtige eller selvinducerede, er stødt. For eksempel i forbindelse med langsigtede incitamenter, har vi set vederlagskomiteen give og give en pris, som aktieoptioner, selvom Performancemål ikke var mødt og ingen incitament award var berettiget. Den forklaring ofte er “det var ud af hænderne på lederne, og vi har ikke råd til at miste vores topfolk”. I virkeligheden, har bestyrelsens handlinger svækket deres egne politikker, og ignorerede den virkelighed, at der kan være bedre i stand til individer tilgængelige på markedet, der kunne nå mål, erklærede business, trods de omkostninger, der er involveret i at rekruttere dem. Ligeledes var et nyligt eksempel hvor en vederlagskomiteen sandsynligvis ikke opfylde sine opgaver til aktionærerne, bestyrelsen eller sig selv, en hvor Komité har afgivet en fratrædelsesgodtgørelse betaling over 5 millioner dollars til en udøvende, der blev tvunget ud til fattige ydeevne. Ikke blot har udvalget ikke sin pligt som voldgiftsmand af fair og berettiget kompensation, men det også skabe præcedens for andre. Blandet budskabet er, at lederne vil blive belønnet, uanset om de nå virksomhedens forretningsmæssige mål.
Hvordan, derefter, kan bestyrelsen og vederlagsudvalget sikre, at deres “beslutninger” resultere i reelle og varige ændringer? Som med personlige beslutninger, bør ændringer være realistiske og inden for bestyrelsens kapaciteter til at udføre. Trinvis fremgangsmåde er meget mere spiselig og lettere opnås end dramatiske ændringer. Ikke løse at revidere hele udøvende erstatning program i en altomfattende aktion; temmelig, vurdere hver enkelt del af pakken i en logisk rækkefølge over en række måneder. Nogle andre tanker for at gøre beslutninger stick:
· Kig på køreplanen: anmeld organisationens kompensation filosofi for at sikre, at det er i overensstemmelse med forretningsstrategien og køre den passende ydeevne.
· Don’t fix hvad der ikke er brudt: Hvis en plan er at nå organisationens mål og motiverende ledere skal fungere optimalt, ikke ændre den.
· Prioritere behov starter med de værst angrebne områder: ikke fokusere på årlige incitamenter, hvis langsigtede programmer lider.
· Søge vejledning af eksterne rådgivere: professionelle servicevirksomheder kan udnyttes til at hjælpe med at gøre beslutninger ske, så bestyrelsen og vederlagsudvalget til at fokusere på sine vigtigste ansvarsområder.
· Forvent ikke ændringer i ske om natten: varige ændringer, især adfærdsmæssige dem, bør ske langsomt, giver tid til justering og omdirigere.
I sidste ende, ændring bør begynde ved kilden. Bestyrelsen og vederlagsudvalget bør evaluere udvalgets charter for at sikre, at ansvar er klart defineret, så dokumentet kan fungere som baseline for hvordan det vil udføre sine pligter i forhold til udøvende erstatning.
Kontakt: Paul R. Dorf, Ph.D., APD
877-934-0505 · Fax: 201-934-0737
prd@compensationresources.com
www.CompensationResources.com
###
